要想進行革新，經(jīng)營者就必須進行實踐。第一步就是要“抱持高遠的目標”。

大家在工作中是否做到了“抱持高遠的目標”？稍一努力便可達成的目標不能被稱為“高遠的目標”。在組織中進行革新所必需的高遠目標是指“用常識所無法想象”的目標。

例如，在迅銷的營業(yè)額還只有 80 億日元左右時，我們就已經(jīng)確立了“趕超 GAP ，成為世界第一的服飾制造零售集團”的目標。當我在國外的會議上提出這個目標時，周圍的人都在竊笑。由于目標過高，所以大家誰都沒覺得我是認真說出來的。

雖然目前這個目標還沒有實現(xiàn)，但是我想正是因為我們認真地提出了這一目標并不斷為之努力，才有了以往的無數(shù)革新，才使迅銷走到了今天。

那么，迅銷都進行了哪些革新呢？

搖粒絨和 HEATTECH 等商品是大家能夠馬上就想到的迅銷革新之一。但是，迅銷的革新還不止這些。

企業(yè)在郊外開店取得成功后再到城市中心開店并展開經(jīng)營，這在現(xiàn)在看來是理所當然的事。但是，這種在今天看來理所當然的經(jīng)營模式，在日本是由迅銷首開先河的。

當我們決定在原宿、新宿等地開店時，社會上普遍認為“那樣做一定會失敗”“郊外型店鋪在東京都中心是不可能生存下去的”。但是，既然我們已經(jīng)確立了成為世界第一服飾制造零售集團的目標，這樣的挑戰(zhàn)就無法避免。于是我們摸著石頭過河，反復(fù)嘗試，不斷實踐。

在全體員工的努力下，這一經(jīng)營模式終于取得了成功。在那之后，不僅是服飾業(yè)，電器商城等其他郊外型店鋪也相繼采用這種經(jīng)營方式進駐城市中心?，F(xiàn)在人們對這種經(jīng)營方式已經(jīng)習以為常了。

迅銷的另外一個革新就是讓人們在通過檢票口后不出車站就可以買到衣服。我們可以驕傲地說，在日本這種銷售方式的變革也是由迅銷集團引領(lǐng)開創(chuàng)的。

為什么這些革新都能獲得成功呢？這是由于我們樹立了高遠的目標。一旦樹立了被大家視為不現(xiàn)實的高遠目標，為了實現(xiàn)它，就不得不進行各種各樣的變革。這也使我們意識到“僅僅延續(xù)現(xiàn)有做法是無法實現(xiàn)如此高遠的目標的”。

2

回顧迅銷的歷史大家不難發(fā)現(xiàn)，在公司需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時 3 ～ 5 倍的長期目標。

在銷售額是 100 億日元時，我們制定了 300 億日元的目標；在銷售額達到 300 億日元時，我們制定了 1000 億日元的目標；在銷售額是 1000 億日元時，我們制定了 3000 億日元的目標；在銷售額達到 3000 億日元時，我們的目標就是 1 萬億日元。目前，我們的目標是銷售額達到 5 萬億日元。

這樣做有什么意義呢？那就是使我們從“延續(xù)現(xiàn)有做法”這個思維定式的桎梏中解放出來。例如，當銷售額是 1000 億日元的時候，如果我們制定的目標僅是當時銷售額的 1.1 倍或 1.2 倍，那么要實現(xiàn)這樣的目標我們只須延續(xù)銷售額為 1000 億日元時的創(chuàng)意和舉措即可。

但是，那樣的創(chuàng)意和舉措恐怕其他公司也想得到，做得到。這樣一來，就會與其他公司陷入同樣的競爭，最終將導(dǎo)致風險增大，甚至連銷售額增至 1.1 倍、 1.2 倍的目標也難以實現(xiàn)。

但如果我們把目標定為銷售額提高到3倍，即 3000 億日元，會出現(xiàn)什么結(jié)果呢？很顯然，我們必須轉(zhuǎn)換思維方式。

比如，那會讓我們意識到，如果我們的品牌只有少數(shù)人知道，而不是全日本人都熟知的話，我們就將無法實現(xiàn)這個目標。由此我們還會進一步想到：“無論我們在郊外開設(shè)多少家店鋪都無濟于事。所以我們必須在日本服飾流行的最前沿——東京原宿這樣的地方大獲成功。”

可能還會讓我們想到：“店內(nèi)光陳列進口商品是不行的。因為那是別的公司也能做到的”“我們必須創(chuàng)立自己的品牌，所有商品必須都是自己公司的產(chǎn)品，而且，由于日本顧客非常注重商品的質(zhì)量，我們的商品還必須達到能夠讓所有日本顧客滿意的高標準”

“這就要求我們在中國的合作工廠的生產(chǎn)水平必須達到世界最高水準。這一目標，如果僅憑我們的員工從日本本部向在中國的工廠下達指令是不可能實現(xiàn)的。還須聘請在日本纖維業(yè)界工作過并擁有高超技術(shù)的人作為‘技術(shù)顧問’親臨現(xiàn)場指導(dǎo)。迅銷必須與中國的合作工廠構(gòu)筑真正的合作伙伴關(guān)系，互相配合，共同致力于技術(shù)的提高”。

確立高遠的目標后，以上的這些想法自然就會被激發(fā)出來。

接下來就是將我們腦海里所描繪的東西付諸實踐。尋找可行的方法，并不斷努力直至成功。在這一過程中就會產(chǎn)生革新，而這樣的革新又會創(chuàng)造顧客，幫助我們實現(xiàn)自己樹立的高遠目標。

下面我們就以商品為例來說明這個原理。

一旦我們制定了“這件商品要賣出 1000 萬件”的目標，為了達成這個目標，自然就要進行各種各樣的革新。

在搖粒絨的銷量達到 100 萬件時我們并沒有因此滿足，而是設(shè)定了 600 萬件、 1200 萬件的更高銷售目標。結(jié)果，我們的銷量先是達到了 850 萬件，進而又達到了 2600 萬件。

最終，不光是生產(chǎn)技術(shù)，甚至在單品銷售廣告及銷售方式等方面都引發(fā)了革新。例如，現(xiàn)在的優(yōu)衣庫廣告大多都受到顧客的好評，這也是我們先確立了高遠目標的結(jié)果，因為為了實現(xiàn)目標，我們就必須認真思考如何才能更好地向顧客宣傳迅銷的商品。

這些革新的成果成為企業(yè)的秘訣，而且，這些秘訣又將被應(yīng)用到其他商品的銷售上。革新的成果就這樣不斷發(fā)揮著作用。

這一革新原理適用于任何部門，任何工作。

作為經(jīng)營者，使我深受影響的一本書是由哈羅德·悉尼·吉寧（Harold Sydney Geneen）著的《職業(yè)經(jīng)理人筆記》（Professional Manager Note）。在書中，他回顧了自己作為經(jīng)營者的成功經(jīng)驗，他這樣寫道：

“從終點開始吧。因為只要你設(shè)定了終點，‘為了獲得成功該做哪些事情’就變得一目了然了。”

的確，經(jīng)營首先要從設(shè)定作為終點的目標開始，因為這樣才能讓你明白自己到底該做什么。目標定得越高，為實現(xiàn)目標而做的事也就越具革新性。

以破釜沉舟的氣勢樹立高遠目標恰如革新之母，其結(jié)果便是創(chuàng)造顧客。

3

大家看電視或電影時看過長篇的動畫片嗎？

即使現(xiàn)在不看，小時候也肯定看過，再或者有小孩的話孩子也一定在看吧？看長篇動畫片在現(xiàn)在已經(jīng)是人們?nèi)粘Ｉ钪幸患芷匠５氖铝恕?/span>

但是，這件在現(xiàn)在看來很平常的、常識性的事，最先是哪家公司通過努力將它變成人們今天的“常識”的，你知道嗎？

這家公司就是美國的迪士尼公司。

迪士尼在1934年，設(shè)定了制作世界上首部長篇動畫片這一高遠目標，并發(fā)起了挑戰(zhàn)。以當時的情況來看，與其說它是高遠目標，不如說是不可能實現(xiàn)的目標更為恰當。

“那么長的動畫片，誰會看呢？”

這就是當時世人的反應(yīng)。

但是，迪士尼并沒有理會外界的言論，而是開始了長篇動畫片的開發(fā)、制作。據(jù)說當時迪士尼幾乎將公司的所有資本都投入到了這部動畫片上?？吹竭@種情形，外界紛紛指責“迪士尼瘋了”“迪士尼要完蛋了”。

迪士尼公司卻不顧人們的批評，終于在 1937 年完成了《白雪公主》的制作。

結(jié)果正如大家所知，該片取得了巨大的成功。不僅如此，在該動畫片誕生 80 年后的今天，其 DVD 等仍在世界各地銷售。

正是迪士尼在娛樂界創(chuàng)造了“長篇動畫片這種新的商業(yè)形式”。

請大家試想一下，《白雪公主》為后來的迪士尼公司帶來了多少顧客和利潤？這部動畫片的制作，又為迪士尼公司在技術(shù)、銷售以及其他各方面引發(fā)了多少內(nèi)部革新呢？

因此，我深切地感到：必須樹立高遠的目標，并向目標發(fā)起挑戰(zhàn)。因為挑戰(zhàn)目標能夠引發(fā)革新，創(chuàng)造顧客。